医院管理文章

破解医院行政职能部门的绩效考核难题需医院高层的支持

作者:湖南省直普天春生物党委书记 段云峰 

     绩效管理中大家熟知的是绩效考核这个环节,也称之为绩效评价,是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准,将员工的实际工作绩效与组织(包括医院、科室)要求员工达到的工作绩效标准进行比对的过程。医院的行政职能部门是承担医院战略实现的管理部门,其工作内容不太容易被衡量,无法衡量就无法考核,职能部门的考核问题就成为了各个医院的管理难题,很多医院提到的执行力差也是因为职能部门的指标无法量化,导致推诿扯皮的现象时有发生,影响工作的推进。

     我来到省直中医院的一年多时间,从基础制度建设抓起,目的是让行政职能部门明确本部门的工作职责与标准,这是绩效管理的基础条件。职责的确定不是一蹴而就的工作,需要结合新政策,及时调整完善各部门的职责,如果没有及时明确新政策的管理职责归属问题,就容易出现工作推诿的现象。但是工作职责不是目标,职责是拿工资就该承担的义务,义务是不用考核的,目标是在完成职责义务的前提下突破现状,这才是绩效考核的关键所在。

     在制定职能部门的考核指标之前,医院领导需要厘清三个方面的问题:1、员工必须在哪些领域付出努力,也就是管理的短板是什么?2、我们期望员工实现什么样的阶段性目标?3、工作结果如何评价?如何对良好绩效与不良绩效进行区分?为此,我认真地开展了调研,梳理了医院职能部门存在的短板,逐一提出管理目标和关键指标。

 首先是党委办的考核。我希望医院的党建工作能在全省创造经验、作为标杆、走在前列,但是前提条件是党建的具体工作要落到实处,否则无法创造特色和亮点,所以要求党总支书记下到各个支部辅导党建工作,因此,制定的指标是:每个总支书记每月到科室至少去两次指导培训督促,有人问我,总支书记去到支部容易,可是质量如何保证呢?这是很实际的问题,从绩效考核的角度看,考核标准的设置压力要适中,我也希望一步登天、全国领先,可是现实有困难,兼顾大家提出的质量问题,我又将指标具体到:党总支书记每月到对应联系的支部至少去两次,每次至少2.5小时,考核的质量指标包括支部“五化”建设达标率100%。对于医院党委提出的“党员服务门诊”工作,要求门诊病人挂号排队超过规定的数量后,在门诊提供服务的党员必须上前协助引导到其它的窗口挂号、提出几条以上合理化建议被采纳等。

      关于人力资源部的考核。结合实际,有三个方面需要加强:1、职称晋升的问题。我希望人力资源部对于临床一线即将晋升职称的人员,就晋升的政策、文件、制度对他们进行考前辅导,提前做好准备,免得临时抱佛脚,忙中出乱,缺胳膊少腿。有些员工向我反映,按照惯例,达到了晋升职称要求,但是因为一个新政策、一个新要求,有的缺一篇文章、有的文章发表了但杂志不符合要求或者缺什么资料,影响了员工的晋升,作为临床一线人员他们没有机会第一时间掌握政策,人力资源部应做到及时提供帮助,可是这项工作如何做到指标的量化呢?我要求人力资源部按照年度有序列出三年内将要晋升职称的名单,集中辅导和现场辅导,对准备的材料查漏补缺,还没有准备的告诉他们如何准备? 2、人才培养的问题。思考良久,我要求人力资源部出台人才成长计划,对每个人都要有培养目标,按照“青苗计划、骨干计划、登峰计划”等分批次培养专业人才;当然,对适合做行政工作的同志也要列出成长计划,建立后备中层干部库;每年列出三个不同档次的人才培养目标,每年要求培养完成的人数指标、达到目标的指标如获得多少“121”人才工程作为量化指标进行考核。3、人事档案的管理问题。这是医院了解人才基本信息的重要渠道,人事档案是将员工曾经学习、工作的背景反映出来,是医院的一个基础数据库。但是,我在抽查个别人员的档案时发现,员工的档案完整率很低、准确率更低,所以这个指标的量化,第一个阶段考核人事档案的完整率,第二阶段考核人事档案的准确率。在讨论的过程中,大家提出了很多异议,困难很多,从变革管理的七个阶段来分析,抵触是第一阶段,这是非常正常的现象,无论我们怎么定目标和指标,大部分被考核人员都会抵触,这时候作为医院领导,应该认真地解释说明,而不是强压。

4、员工的考勤问题。有一次周五上午11:30左右,我在电梯门口碰到一个资深的老中医背着包准备离开医院,他看到了我以后躲躲闪闪的,正常的员工不会有这样的反应,后来我认真调查,这个医生经常迟到,病人经常在他的诊室门口等他,迟到的现象并非个例,门诊部时有发生。人力资源部也知道,但由于领导不太关注,人力资源部不敢公布考勤的情况。这时候就应该发挥绩效管理的真正作用了,绩效管理是战略管理的重要抓手,人力资源部应借这次绩效考核体系加以完善,指标就是:考勤抽查频率并公布各科室考勤情况。

      对于医务管理部的考核。我要求加强基础工作,基础不牢,地动山摇。今年,主要任务是抓好病历首页完整率和病历的及时书写率。但是医务部本身对病历管理最权威、最专业,因此,医院其实无法对他们进行监督指导,基于这样的考虑,我将结果性指标进行调整,调整为过程指标,要求医务部深入科室的次数和查病历的数量不少于多少,并要求绩效管理部门抽查他们查过的痕迹,年终考核结果指标,并与年终奖励直接挂钩。还有护理管理部、院感管理部的考核基本是类似的设计方案。

     关于财务管理部的考核。除了日常的工作以外,更希望财务管理部争取更多的上级项目资金,加强成本管理。其它行政部门我不一一列举,对每一个科室都会设定一个以上的目标,比如:门诊一站式管理部的目标是如何提升门诊中医治疗比例?如何开展好中西医联合门诊?如何开展好MDT门诊?后勤保障部的目标是如何节能减排,提升设备的维修效率和物业的满意度?医学装备部的目标是如何加强设备的管理,建立设备档案,并充分提高设备的使用效率等等。当然,这些指标并非一成不变,每年都会根据实际情况作出调整。

     针对行政职能部门的绩效考核工作,作为医院的领导者要抓方向、抓关键、抓细节,不能面面俱到,但也不能只是放权不投入精力。


医院管理文章

破解医院行政职能部门的绩效考核难题需医院高层的支持

作者:湖南省直普天春生物党委书记 段云峰 

     绩效管理中大家熟知的是绩效考核这个环节,也称之为绩效评价,是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准,将员工的实际工作绩效与组织(包括医院、科室)要求员工达到的工作绩效标准进行比对的过程。医院的行政职能部门是承担医院战略实现的管理部门,其工作内容不太容易被衡量,无法衡量就无法考核,职能部门的考核问题就成为了各个医院的管理难题,很多医院提到的执行力差也是因为职能部门的指标无法量化,导致推诿扯皮的现象时有发生,影响工作的推进。

     我来到省直中医院的一年多时间,从基础制度建设抓起,目的是让行政职能部门明确本部门的工作职责与标准,这是绩效管理的基础条件。职责的确定不是一蹴而就的工作,需要结合新政策,及时调整完善各部门的职责,如果没有及时明确新政策的管理职责归属问题,就容易出现工作推诿的现象。但是工作职责不是目标,职责是拿工资就该承担的义务,义务是不用考核的,目标是在完成职责义务的前提下突破现状,这才是绩效考核的关键所在。

     在制定职能部门的考核指标之前,医院领导需要厘清三个方面的问题:1、员工必须在哪些领域付出努力,也就是管理的短板是什么?2、我们期望员工实现什么样的阶段性目标?3、工作结果如何评价?如何对良好绩效与不良绩效进行区分?为此,我认真地开展了调研,梳理了医院职能部门存在的短板,逐一提出管理目标和关键指标。

 首先是党委办的考核。我希望医院的党建工作能在全省创造经验、作为标杆、走在前列,但是前提条件是党建的具体工作要落到实处,否则无法创造特色和亮点,所以要求党总支书记下到各个支部辅导党建工作,因此,制定的指标是:每个总支书记每月到科室至少去两次指导培训督促,有人问我,总支书记去到支部容易,可是质量如何保证呢?这是很实际的问题,从绩效考核的角度看,考核标准的设置压力要适中,我也希望一步登天、全国领先,可是现实有困难,兼顾大家提出的质量问题,我又将指标具体到:党总支书记每月到对应联系的支部至少去两次,每次至少2.5小时,考核的质量指标包括支部“五化”建设达标率100%。对于医院党委提出的“党员服务门诊”工作,要求门诊病人挂号排队超过规定的数量后,在门诊提供服务的党员必须上前协助引导到其它的窗口挂号、提出几条以上合理化建议被采纳等。

      关于人力资源部的考核。结合实际,有三个方面需要加强:1、职称晋升的问题。我希望人力资源部对于临床一线即将晋升职称的人员,就晋升的政策、文件、制度对他们进行考前辅导,提前做好准备,免得临时抱佛脚,忙中出乱,缺胳膊少腿。有些员工向我反映,按照惯例,达到了晋升职称要求,但是因为一个新政策、一个新要求,有的缺一篇文章、有的文章发表了但杂志不符合要求或者缺什么资料,影响了员工的晋升,作为临床一线人员他们没有机会第一时间掌握政策,人力资源部应做到及时提供帮助,可是这项工作如何做到指标的量化呢?我要求人力资源部按照年度有序列出三年内将要晋升职称的名单,集中辅导和现场辅导,对准备的材料查漏补缺,还没有准备的告诉他们如何准备? 2、人才培养的问题。思考良久,我要求人力资源部出台人才成长计划,对每个人都要有培养目标,按照“青苗计划、骨干计划、登峰计划”等分批次培养专业人才;当然,对适合做行政工作的同志也要列出成长计划,建立后备中层干部库;每年列出三个不同档次的人才培养目标,每年要求培养完成的人数指标、达到目标的指标如获得多少“121”人才工程作为量化指标进行考核。3、人事档案的管理问题。这是医院了解人才基本信息的重要渠道,人事档案是将员工曾经学习、工作的背景反映出来,是医院的一个基础数据库。但是,我在抽查个别人员的档案时发现,员工的档案完整率很低、准确率更低,所以这个指标的量化,第一个阶段考核人事档案的完整率,第二阶段考核人事档案的准确率。在讨论的过程中,大家提出了很多异议,困难很多,从变革管理的七个阶段来分析,抵触是第一阶段,这是非常正常的现象,无论我们怎么定目标和指标,大部分被考核人员都会抵触,这时候作为医院领导,应该认真地解释说明,而不是强压。

4、员工的考勤问题。有一次周五上午11:30左右,我在电梯门口碰到一个资深的老中医背着包准备离开医院,他看到了我以后躲躲闪闪的,正常的员工不会有这样的反应,后来我认真调查,这个医生经常迟到,病人经常在他的诊室门口等他,迟到的现象并非个例,门诊部时有发生。人力资源部也知道,但由于领导不太关注,人力资源部不敢公布考勤的情况。这时候就应该发挥绩效管理的真正作用了,绩效管理是战略管理的重要抓手,人力资源部应借这次绩效考核体系加以完善,指标就是:考勤抽查频率并公布各科室考勤情况。

      对于医务管理部的考核。我要求加强基础工作,基础不牢,地动山摇。今年,主要任务是抓好病历首页完整率和病历的及时书写率。但是医务部本身对病历管理最权威、最专业,因此,医院其实无法对他们进行监督指导,基于这样的考虑,我将结果性指标进行调整,调整为过程指标,要求医务部深入科室的次数和查病历的数量不少于多少,并要求绩效管理部门抽查他们查过的痕迹,年终考核结果指标,并与年终奖励直接挂钩。还有护理管理部、院感管理部的考核基本是类似的设计方案。

     关于财务管理部的考核。除了日常的工作以外,更希望财务管理部争取更多的上级项目资金,加强成本管理。其它行政部门我不一一列举,对每一个科室都会设定一个以上的目标,比如:门诊一站式管理部的目标是如何提升门诊中医治疗比例?如何开展好中西医联合门诊?如何开展好MDT门诊?后勤保障部的目标是如何节能减排,提升设备的维修效率和物业的满意度?医学装备部的目标是如何加强设备的管理,建立设备档案,并充分提高设备的使用效率等等。当然,这些指标并非一成不变,每年都会根据实际情况作出调整。

     针对行政职能部门的绩效考核工作,作为医院的领导者要抓方向、抓关键、抓细节,不能面面俱到,但也不能只是放权不投入精力。